Thuis werken: organisatiecultuur, identiteit en betrokkenheid
‘Werk thuis, ga alleen naar je werk als dat niet anders kan.’ Met die woorden kondigde de regering opnieuw strengere maatregelen aan om de verdere verspreiding van het corona virus terug te dringen. Wat betekent thuiswerken voor bedrijven, organisaties en hun medewerkers? Is de digitalisering van ons werk echt een alternatief? Wetenschappers van de Universiteit Utrecht op het gebied van strategisch human resource management (Eva Knies), belichaming in organisaties (Noortje van Amsterdam) en publiek management en innovatie (Albert Meijer) reflecteren erop in een interview.
Verschillen in persoonlijkheid en de thuissituatie blijken de samenwerking, zichtbaarheid én onzichtbaarheid van medewerkers sterk te bepalen. Om inclusiviteit, creativiteit en effectiviteit in ons werk te behouden, moeten we daarom kritisch kijken naar de dilemma’s die met thuis werken verbonden zijn. ‘Ik ben bang dat we een beetje een karikatuur maken van menselijk contact,’ zegt Albert Meijer.
We werken steeds meer op afstand met elkaar samen, zeker nu de corona pandemie ons dagelijks bestaan en werken sterk beïnvloedt. Op dit moment zijn veel bedrijven en organisaties niet op een bepaalde plek te vinden, maar als het ware verspreid over de huishoudens van hun individuele medewerkers. Wat betekent het thuis werken voor onze identiteit, betrokkenheid en de organisatiecultuur?
We vroegen Eva Knies, hoogleraar Strategisch Human Resource Management, universitair docent Noortje van Amsterdam die onderzoek naar belichaming in organisaties doet en Albert Meijer, hoogleraar Publiek Management en Innovatie vanuit hun specifieke expertise in te gaan op die vragen, en ook naar hun eigen ervaringen in onderwijs en onderzoek aan de universiteit. Albert Meijer vertelt daarnaast meer over Zinvol digitaal en hybride samenwerken, een instrument dat organisaties de mogelijkheid biedt om, aan de hand van zes dilemma’s uit de dagelijkse praktijk, te reflecteren op hun (digitale) samenwerking.
Wat zijn hun belangrijkste conclusies?
- Onderschat de waarde van ‘echte’ ontmoetingen niet: de fysieke ruimte is een plek om verbinding te voelen
- De gemiddelde werknemer bestaat niet: houd oog voor de verschillen (bijvoorbeeld in de thuissituatie)
- Bewaak het welzijn van medewerkers – gezondheid is belangrijker dan productiviteit
- Benoem de belangrijkste waarden voor je organisatie en bespreek hoe je die concreet vormgeeft
- Bedenk samen met je team hoe je efficiënt, inclusief en creatief kunt blijven, en pas je manier van samenwerken daarop aan
Het fysieke gebouw is een plaats om verbinding te voelen
Hoe belangrijk is het samen werken in een gebouw, waar je elkaar kunt ontmoeten?
‘Zelfs in organisaties waarin het niet strikt noodzakelijk is om elkaar te zien, blijkt dat het toch een grote behoefte van de gemiddelde mens om elkaar te zien, groter dan ze misschien zelf in eerste instantie dachten,’ zegt Eva Knies. ‘Dat heeft deels met samenwerken, deels met het sociale te maken: de ‘leefwereld’ binnen de ‘systeemwereld’. Ik zeg echter met nadruk ‘de gemiddelde mens’ want er zijn natuurlijk verschillen in de behoeften en mogelijkheden van mensen. Dat hangt samen met je persoonlijkheid, je thuissituatie, met wat je wel of niet kunt.’
Noortje van Amsterdam bevestigt dat: ‘Ik ben er zelf achter gekomen dat ik heel erg gericht ben op non verbale communicatie met mijn studenten; de sfeer aanvoelen, kleine informele gesprekjes voeren vooraf, achteraf en in de pauzes, ook om hen erbij te betrekken. In de zomer ben ik gaan nadenken over wat ik nu eigenlijk belangrijk vind in het onderwijs en hoe ik daar, ook in de online variant, iets mee kan. ‘Zorg’ en ‘aandacht’, voor elkaar, voor de materie waarmee je aan het werk bent – dat waren de belangrijkste kernwaarden voor mij. En: hoe je dat samen kunt doen. Dat kan dus deels online, maar samen leren in een fysieke ruimte is een vorm van collectiviteit, die voel je. Leren doe je niet alleen rationeel, maar met je hele lijf.’
Albert Meijer sluit zich daar ook bij aan: ‘Het heeft te maken met de intensiteit van het contact, het verbinden en herinneren aan plaatsen, het daadwerkelijk ontmoeten van personen. Ik heb dat ook zo ervaren.’
Van Amsterdam: ‘Het gebouw waar je altijd werkt, de dingen en de mensen die je daar tegenkomt – die bieden een soort gemeenschappelijkheid, een plaats om verbinding te voelen. Die context, die materialiteit is nu veranderd. Ik ben nu nog steeds verbonden, maar misschien meer met andere mensen en dingen. Ik zie mijn kinderen bijvoorbeeld vaker. Dat vind ik fijn, maar mijn collega’s zie ik juist minder vaak. Dat levert andere manieren van werken op, andere connecties. Ik mail of app zelf naar specifieke collega’s met de vraag hoe het met ze gaat. Maar niet met iedereen. Zo ontstaan er dus kleinere clusters. Het grotere, de organisatie als geheel raakt een beetje uit het zicht. Kun je gezamenlijkheid creëren zonder plaats? Ik vraag het me af.’
Knies: ‘De ontmoeting is belangrijker dan de plaats. Maar je moet elkaar wel ergens ontmoeten.’
De gemiddelde werknemer bestaat niet
Meer thuis werken verandert het samen werken in een bedrijf of organisatie. Wat betekent het voor de zichtbaarheid en de betrokkenheid van medewerkers?
‘De huidige situatie vraagt veel van mensen. Bijvoorbeeld als het gaat om hoe strikt je aan werktijden vastzit,’ zegt Eva Knies. ‘Kun je je aan de ritmes en de (on)mogelijkheden van anderen aanpassen? Maar ook: hoe is je werk-privé balans? Thuis werken creëert aan de ene kant veel mogelijkheden. Aan de andere kant is de vervaging tussen werk en privé soms problematisch. Dat hangt bijvoorbeeld samen met hoe klein of hoe groot je behuisd bent. Die thuissituatie wordt belangrijker, zeker voor de mensen die gewend waren al hun dagen op het werk te zijn.’
Noortje van Amsterdam: ‘Het is inderdaad heel context gebonden. In de tijd dat de scholen dicht waren, zat ik hier zelf thuis bijvoorbeeld enorm ‘rol-verward’ te zijn: ik was werknemer, moeder, juf, partner – al die dingen tegelijk en ik kon eigenlijk niets echt goed doen. Tegelijkertijd realiseer ik me ook dat ik gepriviligeerd ben en de mogelijkheid heb om in mijn slaapkamer een bureau neer te zetten om er een werkplek van te maken, dat ik een partner heb die ook thuis onderwijs kan geven en dergelijke. Maar er is niet één model voor alle organisaties en elke werknemer. De behoeftes en de praktijken kunnen heel erg verschillen.’
Knies: ‘Voor een deel lukt het werk prima, zij het misschien niet volgens de standaarden die we gewend zijn. Maar als het gaat om het welzijn van medewerkers, zowel in het mentale als het fysieke, zijn er wel zorgen. Er zijn mensen met rsi klachten, mensen die te kampen hebben met eenzaamheid – en dat zijn soms niet de mensen waarvan je dat verwacht. Mensen maken zich zorg om hun eigen gezondheid of die van hun naasten. Daar oog voor hebben, vraagt een investering van organisaties. Je moet zorgen dat je een vertrouwensrelatie hebt waardoor werknemers zich daarover durven uit te spreken.’
‘Ik vraag me ook af wat we niet zien,’ zegt Van Amsterdam. ‘Van mensen die worstelen met de situatie, dingen missen. De rol van leidinggevenden is nu meer dan ooit cruciaal.’
Knies bevestigt dat: ‘Als je bij werken op afstand de sociale contacten wil versterken, kost dat nu dus veel meer tijd. Dat merk ik als leidinggevende zeker. Normaal gesproken loop ik even bij iemand binnen en zie hoe die erbij zit. Nu is de drempel gewoon hoger. Er is wel een duidelijk verschil tussen mensen die korter of langer bij een organisatie werken,’ voegt ze daaraan toe. ‘Als je er al langer bent, dan ken je de mensen en de routines en maakt het minder uit. Voor sommige nieuwe medewerkers is het echter heel erg moeilijk.
Meijer: ‘Er is wel degelijk sprake van een incrowd/outcrowd effect: mensen die er maar twee dagen per week zijn, zijn minder goed gekend. Om hen heen zijn er anderen die dingen van elkaar weten en misschien makkelijker naar elkaar toetrekken, waardoor zij die afstand als groter kunnen ervaren en minder betrokken zijn.’
Ook sociologie hoogleraar en thuiswerk-deskundige Tanja van der Lippe sprak zich onlangs in dergelijke bewoordingen uit over verschillende generaties in organisaties. Zowel Knies als Van der Lippe zijn verbonden aan de Future of Work Hub, een platform waar wetenschappers, organisaties en beleidsmakers samen maatschappelijke vragen beantwoorden over de oorzaken en consequenties van innovatie, globalisering op het werkend bestaan van mensen, organisatie, markten en publieke instellingen.
Van Amsterdam onderstreept nog maar eens de verschillen tussen medewerkers van een organisatie: ‘Aan de andere kant is online werken voor mensen met mobiliteitsissues natuurlijk fantastisch. Die hebben nu veel meer mogelijkheden gekregen om aan te haken bij al de bijeenkomsten die online zijn.’
‘Sommige studenten doen nu juist meer mee online, laten in de chat hun stem laten horen. Voor hen is dat een uitkomst,’ zegt Knies. ‘Terwijl anderen echt de behoefte hebben om elkaar in de ogen te kijken.
De dilemma’s van digitaal samenwerken
Digitaal werken (in tijd van corona) werkt goed voor de coördinatie en uitvoering van taken maar schiet tekort voor wat betrokkenheid en creativiteit, aldus Albert Meijer. Samen met onderzoekers van de Utrecht Data School en het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) ontwikkelde hij een instrument om teams te helpen op rijkere manieren samen te werken: Zinvol digitaal en hybride samenwerken.
Is digitaal samenwerken de toekomst van het werken?
Albert Meijer: ‘Met drie gemeenten en een provincie werken we in de Data Werkplaats samen aan vraagstukken die met lokaal en regionaal bestuur te maken hebben. We deden onderzoek naar de digitale transformatie bij de provincie Zuid-Holland toen de corona epidemie uitbrak – en konden toen dus meteen observeren wat een dergelijke shock met de organisatie doet. In tegenstelling tot onze verwachting, vonden we juist het tegenovergestelde: het heeft een negatief effect op de digitale transformatie. Omdat voor een transformatie mensen rijke interactie, stimulans, creativiteit en overtuiging nodig hebben om anders te gaan werken. Het samenwerken via een online samenwerkingsomgeving leidde juist tot verregaande bureaucratisering en verstrakking, een focus op taakuitvoering en snel goede werkafspraken maken en niet tot de ruimte nemen om te verkennen ‘wat willen we nu eigenlijk, waar willen we naar toe?
Je kunt een organisatie strikt functioneel en effectief organiseren maar ook creatief en inclusief, zodat er ook andere verbanden ontstaan en je meer ontwikkelingsgericht werkt. Om dat te doen moet je een omgang vinden met de dilemma’s uit de dagelijkse praktijk.’
Het instrument Zinvol digitaal en hybride samenwerken biedt teams de mogelijkheid om aan de hand van zes dilemma’s tot afspraken te komen over (deels) digitale samenwerking. Het lijkt geschikt voor gebruik in uiteenlopende organisaties, want de dilemma’s verwoorden de ambivalente praktijk die veel organisaties op dit moment ervaren:
hoe zorgen we ervoor dat het werk niet alleen door, maar ook vooruit gaat?
Hoe voorkomen we de vorming van ‘eilanden’ zonder overdaad aan afstemming?
Hoe maken we als team onze digitale vergaderingen niet alleen effectief maar ook inclusief en creatief?
Hoe kunnen we de informele interacties, die zich niet laten organiseren, organiseren?
Hoe kan ik spontaniteit in mijn werk houden zonder alles teveel geforceerd te structureren?
Hoe zorg ik ervoor dat (deels) digitaal werken voor mij een kans wordt zonder de negatieve aspecten te negeren?
‘Onze veronderstelling is, dat veel teams hier niet op reflecteren,’ zegt Meijer. ‘Ze hebben gewoon een bepaalde manier van werken ontwikkeld in reactie op de shock om hun taken uit te kunnen voeren, maar nooit een goed gesprek met elkaar over in hoeverre het nog lukt om inclusief en creatief te werken. Wij adviseren dat wel te doen en eventueel een verbeterplan met elkaar op te stellen.
De vragen in onze dilemma’s gaan ook over hoe je ervoor zorgt dat je bredere netwerken en verbindingen blijft behouden binnen de organisatie als geheel. Mensen gaan zich misschien meer identificeren met het team waarmee ze taken uitvoeren en minder met de bredere organisatie. Dat is een risico.’
‘Bij veel overheidsorganisaties is er op dit moment vrijwel alleen online contact,’ vertelt Meijer. ‘De verwachting is wel dat er uiteindelijk weer persoonlijk contact mogelijk zal zijn. Bij de provincie Zuid-Holland zeggen ze: we gaan niet meer terug naar de situatie waarin wordt verwacht dat iedereen er elke dag van negen tot vijf is. Dat hoor ik ook van andere organisaties. Een bepaalde mate van hybride werken is blijvend.
We moeten dus bedenken welke elementen we willen behouden om een menselijke, creatieve, betrokken en inclusieve organisatie te hebben – dat is een verandertraject. Onze boodschap daarbij is: het gaat niet alleen om taakuitvoering.’
Sommige organisatieadviesbureaus laten hun adviseurs vier dagen per week naar hun klanten gaan of thuis werken, en willen dat ze een dag per week samenkomen op kantoor. Is dat een werkwijze die toekomst zou kunnen hebben voor andere organisaties?
Meijer: ‘Dat is de vraag. Een tijd geleden heb ik een keer naar zo’n organisatie gekeken; iedereen werkte voor zich en een keer in de week waren er lezingen, inspiratiesessies en een netwerkborrel. Dat bleek niet zo stabiel te zijn; het liep goed toen er veel opdrachten waren maar op het moment dat het moeilijker werd, viel de organisatie uit elkaar. Ik denk dat het kan, maar het is niet zo makkelijk als het soms lijkt.
De verbinding van het formele en het informele is heel belangrijk. Voor en na een vergadering heb je heel vaak korte maar betekenisvolle gesprekken. Als je op een dag in de week bij elkaar komt, is het niet zo dat je dan dezelfde soort gesprekken hebt. Misschien gaan we dat wel leren.
Ik ben bang dat we (in digitaal samenwerken – red.) een beetje een karikatuur maken van menselijk contact. Dat komt ook uit ons onderzoek naar voren. Je ontdekt nu heel veel dingen die je eerder niet doorhad. Bijvoorbeeld de rol van oogcontact in een bijeenkomst. Een op een via de computer is dat minder een probleem omdat je dan op elkaar gericht bent, maar in een vergadering speelt dat een belangrijke rol. Veel mensen voelen het ook als een achteruitgang in termen van verbondenheid met de organisatie, verbondenheid met collega’s, inspiratie voor het werk.
Heel veel patronen zijn verankerd in het fysieke. Mensen die alleen wonen bijvoorbeeld, ontlenen structuur aan hun dagelijks werk. Het verlies aan formele verbanden, en niet naar een fysiek gebouw kunnen gaan om te werken, is dan ook pijnlijk.
Er vindt nu een herordening van sociale structuur plaats. Daar gaan bepaalde vormen van verlies mee gepaard. Maar er ontstaan ook nieuwe mogelijkheden in online samenwerkingsomgevingen. Bovendien kunnen we kijken wat er daarnaast mogelijk is. Wij hadden dit gesprek bijvoorbeeld ook tijdens een wandeling door de stad kunnen doen. Dus ook de rijkheid van niet digitale mogelijkheden verkennen.’
Gezondheid of productiviteit? Waarden in de dagelijkse praktijk
Thuis werken levert naast nieuwe mogelijkheden een nieuwe sociale structuur op, maar gaat dus ook met verlies gepaard. Waar moeten we vooral op letten in onze werkomgeving?
Knies: ‘Ik merk dat de waarde ‘efficiëntie’ belangrijker is geworden in het werk. Online is het meestal direct vergaderen en als het afgelopen is, klik je naar de volgende afspraak. Er wordt misschien wel korter vergaderd dan als je fysiek bij elkaar zit, maar ik denk niet dat efficiëntie de enige waarde is die ertoe doet. Je bent ook een mens die aan het werk is: je wil sociale interactie, weten hoe anderen de bijeenkomst vond, hoe het met die ander gaat, je wil grappen maken met elkaar.
Laatst noemde iemand het voorbeeld van een distributiecentrum, waar elke dag dat iemand er niet kan zijn (bijvoorbeeld vanwege mogelijke besmetting met corona) dat ten koste gaat van de productiviteit. Dan kun je vragen hoe belangrijk je die waarde van productiviteit ten opzichte van de waarde gezondheid vindt. Diezelfde vraag kun je natuurlijk ook naar onze eigen werkomgeving, die van de wetenschap doortrekken: hoe belangrijk vind je het produceren van wetenschappelijke artikelen ten opzichte van het welzijn van je medewerkers? Het is belangrijk om daar duidelijk in te zijn. Het is mooi om waarden in algemene zin te formuleren maar het is heel belangrijk om dat concreet te maken.’
Van Amsterdam is het met Knies eens: ‘Ik denk dat het goed is om als organisatie na te denken over welke dingen je nu echt belangrijk vindt. En dan niet alleen te communiceren in termen van ‘dit is wat we doen’, maar dat ook te vertalen naar de praktijk van het werk. Ik was heel tevreden met signalen van mijn universiteit als ‘doe het rustig aan, kijk waar je gegeven de omstandigheden aan toekomt’. Maar naarmate de tijd vordert, voel je toch dat je weer onderwijs moet geven, je weer aan je publicaties moet gaan werken. Het lijkt weer business as usual te worden, maar dan anders. De organisatie zou praktijken kunnen ondersteunen, bijvoorbeeld door te zeggen: ‘doe rustiger aan’ en daar dan assistentie met studentassistenten aan te bieden of iets dergelijks, of minder zwaarwegend naar de publicaties in de beoordelingsmatrix te kijken.’
Knies: ‘Wat op dit moment ontbreekt, is een referentiekader. Hoe werk je in deze situatie, wanneer is het genoeg, wat doe je niet meer? Iedereen heeft dat een beetje voor zichzelf uitgezocht. De reflex van leidinggevenden is vaak de angst dat medewerkers minder zouden gaan doen, maar het tegenovergestelde is het geval. Mensen doen vaak juist meer om maar te laten zien dat ze bezig zijn, dat ze alle ballen in de lucht houden. We moeten er denk ik naar toe dat als je niet zo’n behoefte hebt om vijf dagen per week in het gebouw te werken, dat de organisatie dat goed vindt. En dat je niet allerlei kansen misloopt als je minder zichtbaar bent. Wat zijn de basisafspraken, en wat zijn de mogelijkheden om te differentiëren? Ik denk dat we daar met elkaar goed over moeten nadenken.’
Bron: Universiteit Utrecht, 08 oktober 2020
Thuis werken: organisatiecultuur, identiteit en betrokkenheid
‘Werk thuis, ga alleen naar je werk als dat niet anders kan.’ Met die woorden kondigde de regering opnieuw strengere maatregelen aan om de verdere verspreiding van het corona virus terug te dringen. Wat betekent thuiswerken voor bedrijven, organisaties en hun medewerkers? Is de digitalisering van ons werk echt een alternatief? Wetenschappers van de Universiteit Utrecht op het gebied van strategisch human resource management (Eva Knies), belichaming in organisaties (Noortje van Amsterdam) en publiek management en innovatie (Albert Meijer) reflecteren erop in een interview.
Verschillen in persoonlijkheid en de thuissituatie blijken de samenwerking, zichtbaarheid én onzichtbaarheid van medewerkers sterk te bepalen. Om inclusiviteit, creativiteit en effectiviteit in ons werk te behouden, moeten we daarom kritisch kijken naar de dilemma’s die met thuis werken verbonden zijn. ‘Ik ben bang dat we een beetje een karikatuur maken van menselijk contact,’ zegt Albert Meijer.
We werken steeds meer op afstand met elkaar samen, zeker nu de corona pandemie ons dagelijks bestaan en werken sterk beïnvloedt. Op dit moment zijn veel bedrijven en organisaties niet op een bepaalde plek te vinden, maar als het ware verspreid over de huishoudens van hun individuele medewerkers. Wat betekent het thuis werken voor onze identiteit, betrokkenheid en de organisatiecultuur?
We vroegen Eva Knies, hoogleraar Strategisch Human Resource Management, universitair docent Noortje van Amsterdam die onderzoek naar belichaming in organisaties doet en Albert Meijer, hoogleraar Publiek Management en Innovatie vanuit hun specifieke expertise in te gaan op die vragen, en ook naar hun eigen ervaringen in onderwijs en onderzoek aan de universiteit. Albert Meijer vertelt daarnaast meer over Zinvol digitaal en hybride samenwerken, een instrument dat organisaties de mogelijkheid biedt om, aan de hand van zes dilemma’s uit de dagelijkse praktijk, te reflecteren op hun (digitale) samenwerking.
Wat zijn hun belangrijkste conclusies?
- Onderschat de waarde van ‘echte’ ontmoetingen niet: de fysieke ruimte is een plek om verbinding te voelen
- De gemiddelde werknemer bestaat niet: houd oog voor de verschillen (bijvoorbeeld in de thuissituatie)
- Bewaak het welzijn van medewerkers – gezondheid is belangrijker dan productiviteit
- Benoem de belangrijkste waarden voor je organisatie en bespreek hoe je die concreet vormgeeft
- Bedenk samen met je team hoe je efficiënt, inclusief en creatief kunt blijven, en pas je manier van samenwerken daarop aan
Het fysieke gebouw is een plaats om verbinding te voelen
Hoe belangrijk is het samen werken in een gebouw, waar je elkaar kunt ontmoeten?
‘Zelfs in organisaties waarin het niet strikt noodzakelijk is om elkaar te zien, blijkt dat het toch een grote behoefte van de gemiddelde mens om elkaar te zien, groter dan ze misschien zelf in eerste instantie dachten,’ zegt Eva Knies. ‘Dat heeft deels met samenwerken, deels met het sociale te maken: de ‘leefwereld’ binnen de ‘systeemwereld’. Ik zeg echter met nadruk ‘de gemiddelde mens’ want er zijn natuurlijk verschillen in de behoeften en mogelijkheden van mensen. Dat hangt samen met je persoonlijkheid, je thuissituatie, met wat je wel of niet kunt.’
Noortje van Amsterdam bevestigt dat: ‘Ik ben er zelf achter gekomen dat ik heel erg gericht ben op non verbale communicatie met mijn studenten; de sfeer aanvoelen, kleine informele gesprekjes voeren vooraf, achteraf en in de pauzes, ook om hen erbij te betrekken. In de zomer ben ik gaan nadenken over wat ik nu eigenlijk belangrijk vind in het onderwijs en hoe ik daar, ook in de online variant, iets mee kan. ‘Zorg’ en ‘aandacht’, voor elkaar, voor de materie waarmee je aan het werk bent – dat waren de belangrijkste kernwaarden voor mij. En: hoe je dat samen kunt doen. Dat kan dus deels online, maar samen leren in een fysieke ruimte is een vorm van collectiviteit, die voel je. Leren doe je niet alleen rationeel, maar met je hele lijf.’
Albert Meijer sluit zich daar ook bij aan: ‘Het heeft te maken met de intensiteit van het contact, het verbinden en herinneren aan plaatsen, het daadwerkelijk ontmoeten van personen. Ik heb dat ook zo ervaren.’
Van Amsterdam: ‘Het gebouw waar je altijd werkt, de dingen en de mensen die je daar tegenkomt – die bieden een soort gemeenschappelijkheid, een plaats om verbinding te voelen. Die context, die materialiteit is nu veranderd. Ik ben nu nog steeds verbonden, maar misschien meer met andere mensen en dingen. Ik zie mijn kinderen bijvoorbeeld vaker. Dat vind ik fijn, maar mijn collega’s zie ik juist minder vaak. Dat levert andere manieren van werken op, andere connecties. Ik mail of app zelf naar specifieke collega’s met de vraag hoe het met ze gaat. Maar niet met iedereen. Zo ontstaan er dus kleinere clusters. Het grotere, de organisatie als geheel raakt een beetje uit het zicht. Kun je gezamenlijkheid creëren zonder plaats? Ik vraag het me af.’
Knies: ‘De ontmoeting is belangrijker dan de plaats. Maar je moet elkaar wel ergens ontmoeten.’
De gemiddelde werknemer bestaat niet
Meer thuis werken verandert het samen werken in een bedrijf of organisatie. Wat betekent het voor de zichtbaarheid en de betrokkenheid van medewerkers?
‘De huidige situatie vraagt veel van mensen. Bijvoorbeeld als het gaat om hoe strikt je aan werktijden vastzit,’ zegt Eva Knies. ‘Kun je je aan de ritmes en de (on)mogelijkheden van anderen aanpassen? Maar ook: hoe is je werk-privé balans? Thuis werken creëert aan de ene kant veel mogelijkheden. Aan de andere kant is de vervaging tussen werk en privé soms problematisch. Dat hangt bijvoorbeeld samen met hoe klein of hoe groot je behuisd bent. Die thuissituatie wordt belangrijker, zeker voor de mensen die gewend waren al hun dagen op het werk te zijn.’
Noortje van Amsterdam: ‘Het is inderdaad heel context gebonden. In de tijd dat de scholen dicht waren, zat ik hier zelf thuis bijvoorbeeld enorm ‘rol-verward’ te zijn: ik was werknemer, moeder, juf, partner – al die dingen tegelijk en ik kon eigenlijk niets echt goed doen. Tegelijkertijd realiseer ik me ook dat ik gepriviligeerd ben en de mogelijkheid heb om in mijn slaapkamer een bureau neer te zetten om er een werkplek van te maken, dat ik een partner heb die ook thuis onderwijs kan geven en dergelijke. Maar er is niet één model voor alle organisaties en elke werknemer. De behoeftes en de praktijken kunnen heel erg verschillen.’
Knies: ‘Voor een deel lukt het werk prima, zij het misschien niet volgens de standaarden die we gewend zijn. Maar als het gaat om het welzijn van medewerkers, zowel in het mentale als het fysieke, zijn er wel zorgen. Er zijn mensen met rsi klachten, mensen die te kampen hebben met eenzaamheid – en dat zijn soms niet de mensen waarvan je dat verwacht. Mensen maken zich zorg om hun eigen gezondheid of die van hun naasten. Daar oog voor hebben, vraagt een investering van organisaties. Je moet zorgen dat je een vertrouwensrelatie hebt waardoor werknemers zich daarover durven uit te spreken.’
‘Ik vraag me ook af wat we niet zien,’ zegt Van Amsterdam. ‘Van mensen die worstelen met de situatie, dingen missen. De rol van leidinggevenden is nu meer dan ooit cruciaal.’
Knies bevestigt dat: ‘Als je bij werken op afstand de sociale contacten wil versterken, kost dat nu dus veel meer tijd. Dat merk ik als leidinggevende zeker. Normaal gesproken loop ik even bij iemand binnen en zie hoe die erbij zit. Nu is de drempel gewoon hoger. Er is wel een duidelijk verschil tussen mensen die korter of langer bij een organisatie werken,’ voegt ze daaraan toe. ‘Als je er al langer bent, dan ken je de mensen en de routines en maakt het minder uit. Voor sommige nieuwe medewerkers is het echter heel erg moeilijk.
Meijer: ‘Er is wel degelijk sprake van een incrowd/outcrowd effect: mensen die er maar twee dagen per week zijn, zijn minder goed gekend. Om hen heen zijn er anderen die dingen van elkaar weten en misschien makkelijker naar elkaar toetrekken, waardoor zij die afstand als groter kunnen ervaren en minder betrokken zijn.’
Ook sociologie hoogleraar en thuiswerk-deskundige Tanja van der Lippe sprak zich onlangs in dergelijke bewoordingen uit over verschillende generaties in organisaties. Zowel Knies als Van der Lippe zijn verbonden aan de Future of Work Hub, een platform waar wetenschappers, organisaties en beleidsmakers samen maatschappelijke vragen beantwoorden over de oorzaken en consequenties van innovatie, globalisering op het werkend bestaan van mensen, organisatie, markten en publieke instellingen.
Van Amsterdam onderstreept nog maar eens de verschillen tussen medewerkers van een organisatie: ‘Aan de andere kant is online werken voor mensen met mobiliteitsissues natuurlijk fantastisch. Die hebben nu veel meer mogelijkheden gekregen om aan te haken bij al de bijeenkomsten die online zijn.’
‘Sommige studenten doen nu juist meer mee online, laten in de chat hun stem laten horen. Voor hen is dat een uitkomst,’ zegt Knies. ‘Terwijl anderen echt de behoefte hebben om elkaar in de ogen te kijken.
De dilemma’s van digitaal samenwerken
Digitaal werken (in tijd van corona) werkt goed voor de coördinatie en uitvoering van taken maar schiet tekort voor wat betrokkenheid en creativiteit, aldus Albert Meijer. Samen met onderzoekers van de Utrecht Data School en het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap (USBO) ontwikkelde hij een instrument om teams te helpen op rijkere manieren samen te werken: Zinvol digitaal en hybride samenwerken.
Is digitaal samenwerken de toekomst van het werken?
Albert Meijer: ‘Met drie gemeenten en een provincie werken we in de Data Werkplaats samen aan vraagstukken die met lokaal en regionaal bestuur te maken hebben. We deden onderzoek naar de digitale transformatie bij de provincie Zuid-Holland toen de corona epidemie uitbrak – en konden toen dus meteen observeren wat een dergelijke shock met de organisatie doet. In tegenstelling tot onze verwachting, vonden we juist het tegenovergestelde: het heeft een negatief effect op de digitale transformatie. Omdat voor een transformatie mensen rijke interactie, stimulans, creativiteit en overtuiging nodig hebben om anders te gaan werken. Het samenwerken via een online samenwerkingsomgeving leidde juist tot verregaande bureaucratisering en verstrakking, een focus op taakuitvoering en snel goede werkafspraken maken en niet tot de ruimte nemen om te verkennen ‘wat willen we nu eigenlijk, waar willen we naar toe?
Je kunt een organisatie strikt functioneel en effectief organiseren maar ook creatief en inclusief, zodat er ook andere verbanden ontstaan en je meer ontwikkelingsgericht werkt. Om dat te doen moet je een omgang vinden met de dilemma’s uit de dagelijkse praktijk.’
Het instrument Zinvol digitaal en hybride samenwerken biedt teams de mogelijkheid om aan de hand van zes dilemma’s tot afspraken te komen over (deels) digitale samenwerking. Het lijkt geschikt voor gebruik in uiteenlopende organisaties, want de dilemma’s verwoorden de ambivalente praktijk die veel organisaties op dit moment ervaren:
hoe zorgen we ervoor dat het werk niet alleen door, maar ook vooruit gaat?
Hoe voorkomen we de vorming van ‘eilanden’ zonder overdaad aan afstemming?
Hoe maken we als team onze digitale vergaderingen niet alleen effectief maar ook inclusief en creatief?
Hoe kunnen we de informele interacties, die zich niet laten organiseren, organiseren?
Hoe kan ik spontaniteit in mijn werk houden zonder alles teveel geforceerd te structureren?
Hoe zorg ik ervoor dat (deels) digitaal werken voor mij een kans wordt zonder de negatieve aspecten te negeren?
‘Onze veronderstelling is, dat veel teams hier niet op reflecteren,’ zegt Meijer. ‘Ze hebben gewoon een bepaalde manier van werken ontwikkeld in reactie op de shock om hun taken uit te kunnen voeren, maar nooit een goed gesprek met elkaar over in hoeverre het nog lukt om inclusief en creatief te werken. Wij adviseren dat wel te doen en eventueel een verbeterplan met elkaar op te stellen.
De vragen in onze dilemma’s gaan ook over hoe je ervoor zorgt dat je bredere netwerken en verbindingen blijft behouden binnen de organisatie als geheel. Mensen gaan zich misschien meer identificeren met het team waarmee ze taken uitvoeren en minder met de bredere organisatie. Dat is een risico.’
‘Bij veel overheidsorganisaties is er op dit moment vrijwel alleen online contact,’ vertelt Meijer. ‘De verwachting is wel dat er uiteindelijk weer persoonlijk contact mogelijk zal zijn. Bij de provincie Zuid-Holland zeggen ze: we gaan niet meer terug naar de situatie waarin wordt verwacht dat iedereen er elke dag van negen tot vijf is. Dat hoor ik ook van andere organisaties. Een bepaalde mate van hybride werken is blijvend.
We moeten dus bedenken welke elementen we willen behouden om een menselijke, creatieve, betrokken en inclusieve organisatie te hebben – dat is een verandertraject. Onze boodschap daarbij is: het gaat niet alleen om taakuitvoering.’
Sommige organisatieadviesbureaus laten hun adviseurs vier dagen per week naar hun klanten gaan of thuis werken, en willen dat ze een dag per week samenkomen op kantoor. Is dat een werkwijze die toekomst zou kunnen hebben voor andere organisaties?
Meijer: ‘Dat is de vraag. Een tijd geleden heb ik een keer naar zo’n organisatie gekeken; iedereen werkte voor zich en een keer in de week waren er lezingen, inspiratiesessies en een netwerkborrel. Dat bleek niet zo stabiel te zijn; het liep goed toen er veel opdrachten waren maar op het moment dat het moeilijker werd, viel de organisatie uit elkaar. Ik denk dat het kan, maar het is niet zo makkelijk als het soms lijkt.
De verbinding van het formele en het informele is heel belangrijk. Voor en na een vergadering heb je heel vaak korte maar betekenisvolle gesprekken. Als je op een dag in de week bij elkaar komt, is het niet zo dat je dan dezelfde soort gesprekken hebt. Misschien gaan we dat wel leren.
Ik ben bang dat we (in digitaal samenwerken – red.) een beetje een karikatuur maken van menselijk contact. Dat komt ook uit ons onderzoek naar voren. Je ontdekt nu heel veel dingen die je eerder niet doorhad. Bijvoorbeeld de rol van oogcontact in een bijeenkomst. Een op een via de computer is dat minder een probleem omdat je dan op elkaar gericht bent, maar in een vergadering speelt dat een belangrijke rol. Veel mensen voelen het ook als een achteruitgang in termen van verbondenheid met de organisatie, verbondenheid met collega’s, inspiratie voor het werk.
Heel veel patronen zijn verankerd in het fysieke. Mensen die alleen wonen bijvoorbeeld, ontlenen structuur aan hun dagelijks werk. Het verlies aan formele verbanden, en niet naar een fysiek gebouw kunnen gaan om te werken, is dan ook pijnlijk.
Er vindt nu een herordening van sociale structuur plaats. Daar gaan bepaalde vormen van verlies mee gepaard. Maar er ontstaan ook nieuwe mogelijkheden in online samenwerkingsomgevingen. Bovendien kunnen we kijken wat er daarnaast mogelijk is. Wij hadden dit gesprek bijvoorbeeld ook tijdens een wandeling door de stad kunnen doen. Dus ook de rijkheid van niet digitale mogelijkheden verkennen.’
Gezondheid of productiviteit? Waarden in de dagelijkse praktijk
Thuis werken levert naast nieuwe mogelijkheden een nieuwe sociale structuur op, maar gaat dus ook met verlies gepaard. Waar moeten we vooral op letten in onze werkomgeving?
Knies: ‘Ik merk dat de waarde ‘efficiëntie’ belangrijker is geworden in het werk. Online is het meestal direct vergaderen en als het afgelopen is, klik je naar de volgende afspraak. Er wordt misschien wel korter vergaderd dan als je fysiek bij elkaar zit, maar ik denk niet dat efficiëntie de enige waarde is die ertoe doet. Je bent ook een mens die aan het werk is: je wil sociale interactie, weten hoe anderen de bijeenkomst vond, hoe het met die ander gaat, je wil grappen maken met elkaar.
Laatst noemde iemand het voorbeeld van een distributiecentrum, waar elke dag dat iemand er niet kan zijn (bijvoorbeeld vanwege mogelijke besmetting met corona) dat ten koste gaat van de productiviteit. Dan kun je vragen hoe belangrijk je die waarde van productiviteit ten opzichte van de waarde gezondheid vindt. Diezelfde vraag kun je natuurlijk ook naar onze eigen werkomgeving, die van de wetenschap doortrekken: hoe belangrijk vind je het produceren van wetenschappelijke artikelen ten opzichte van het welzijn van je medewerkers? Het is belangrijk om daar duidelijk in te zijn. Het is mooi om waarden in algemene zin te formuleren maar het is heel belangrijk om dat concreet te maken.’
Van Amsterdam is het met Knies eens: ‘Ik denk dat het goed is om als organisatie na te denken over welke dingen je nu echt belangrijk vindt. En dan niet alleen te communiceren in termen van ‘dit is wat we doen’, maar dat ook te vertalen naar de praktijk van het werk. Ik was heel tevreden met signalen van mijn universiteit als ‘doe het rustig aan, kijk waar je gegeven de omstandigheden aan toekomt’. Maar naarmate de tijd vordert, voel je toch dat je weer onderwijs moet geven, je weer aan je publicaties moet gaan werken. Het lijkt weer business as usual te worden, maar dan anders. De organisatie zou praktijken kunnen ondersteunen, bijvoorbeeld door te zeggen: ‘doe rustiger aan’ en daar dan assistentie met studentassistenten aan te bieden of iets dergelijks, of minder zwaarwegend naar de publicaties in de beoordelingsmatrix te kijken.’
Knies: ‘Wat op dit moment ontbreekt, is een referentiekader. Hoe werk je in deze situatie, wanneer is het genoeg, wat doe je niet meer? Iedereen heeft dat een beetje voor zichzelf uitgezocht. De reflex van leidinggevenden is vaak de angst dat medewerkers minder zouden gaan doen, maar het tegenovergestelde is het geval. Mensen doen vaak juist meer om maar te laten zien dat ze bezig zijn, dat ze alle ballen in de lucht houden. We moeten er denk ik naar toe dat als je niet zo’n behoefte hebt om vijf dagen per week in het gebouw te werken, dat de organisatie dat goed vindt. En dat je niet allerlei kansen misloopt als je minder zichtbaar bent. Wat zijn de basisafspraken, en wat zijn de mogelijkheden om te differentiëren? Ik denk dat we daar met elkaar goed over moeten nadenken.’
Bron: Universiteit Utrecht, 08 oktober 2020
